Liderazgo de equipos

Hace ya algunos años, Steven Covey escribió su libro Liderazgo Centrado en Principios. En ese libro, de manera muy resumida, nos hace tomar conciencia de que si un líder no está centrado en principios, no es líder. Se le puede llamar como quiera menos líder.Su postura es bastante exigente y al final nadie calificaría como tal en este mundo ya que de una u otra manera, todos los seres humanos faltamos a alguno de los principios universales. Como resultado del análisis concluí que el liderazgo es una “lucha incesante por la integridad”. Al menos esta última frase se vuelve más esperanzadora. Covey diferencia muy claramente “principios” de “valores”. Dice que, los principios son leyes universales, indiscutibles, impersonales y externas a nosotros. Los valores, dice, son la interpretación que le damos a los principios.Una persona puede valorar un principio y no valorar otro desde la interpretación que le da al mismo.Ejemplos de valores son: respeto, equidad, justicia, la verdad, la confianza, etc. Los valores están asociados con la cultura y las creencias del medio. Por ejemplo, en una sociedad, la belleza, la imagen, el dinero pueden ser valores muy importantes y superponerse a los principios, por el dinero, la belleza y la imagen o el prestigio una persona puede llegar a faltar a sus valores. Covey menciona que los líderes centrados en principios tienen las siguientes características: Aprenden continuamente, tienen vocación de servicio, irradian energía positiva, creen en los demás, dirigen sus vidas en forma equilibrada, ven la vida como una aventura, son sinérgicos, se ejercitan para la autorenovación. Fantásticas características. Covey se mantiene en el paradigma de “los rasgos del líder” para definirlo. En mi trabajo con organizaciones he tenido dificultades para que el modelo de liderazgo centrado en principios haga sentido para los gerentes. No podemos quedarnos en las definiciones desde la racionalidad -la mente- que es uno de los cuatro elementos del ser humano completo, siendo los otros: la emoción, el espíritu y el cuerpo. De mi entrenamiento como Coach Somático, que trabaja con la integralidad del ser en sus cuatro elementos, aprendí que “las prácticas definen el ser que yo soy”, que “yo soy mis prácticas”. Mis conductas y comportamientos, que se observan en mi corporalidad son las que demuestran el profundo convencimiento que tengo sobre las cosas. Demuestran mis convicciones, mis creencias, mis valores que llevan a que mi cuerpo haga las cosas que hago. Como resultado de este aprendizaje es que el modelo de liderazgo centrado en principios lo reduzco a la identificación de una lista de conductas elogiables y otras deplorables que en un trabajo metodológico y dinámico los equipos directivos eligen. En un trabajo con supervisores de una empresa surgieron las siguientes conductas, las mismas que luego son compartidas con el resto de los colaboradores y sirven de base para evaluaciones de liderazgo y de actuación centrada en principios. Conductas elogiables Reconocer el buen trabajo de los demás,  dar retroalimentación en privado, brindar confianza, delegar funciones y motivar a sus colaboradores Controlar sus emociones: no levantar la voz ni insultar en el trabajo Tomar decisiones efectivas y oportunas No chismosear ni rajar de los demás Proponer planes de crecimiento y capacitación para su gente y para sí mismo Cumplir con lo planeado y con las políticas y procedimientos de la compañía Conductas deplorables Apropiarse de las ideas de otros Retener información importante que pudo haber hecho más efectivo el trabajo del equipo y no informar a los trabajadores de sus beneficios y derechos Ser desconsiderado, poco empático, ridiculizar a la gente; desquitarse con la gente del trabajo por asuntos personales; ser argollero. Culpar al personal siendo él/ella responsable ni asumir responsabilidad por sus funciones Usar recursos de la empresa en beneficio propio (llamadas telefónicas, fotocopias personales, etc.) Descuidar la seguridad, la salud, la calidad y el ambiente por producir y alcanzar los resultados. ¿Cuáles son los principios que rigen tu organización? ¿Cuáles son las conductas elogiables y deplorables que quieres promover en tu equipo directivo y que ellos promuevan en su gente? Te dejo con estas dos preguntas para tu reflexión. Fernando Gil SanguinetiPresidente de la Asociación Peruana de CoachingFundador de Jamming

Phil Geldart ha publicado un libro que se llama “The Seven Cornerstones of Team Work”. Nos dice que la clave del trabajo en equipo consiste en tener un modelo de comportamiento con determinados estándares de desempeño y que esos estándares  son fundamentales porque brindan las señales de cuándo estamos haciendo las cosas de manera adecuada y cuándo no. Phil Geldart, puntualiza las siete claves del trabajo en equipo: 1. Liderazgo: Que implica la existencia de un líder al interior del equipo al que se escucha, que sirve de modelo y da las pautas de lo que se va a hacer y cómo. 2. Enfoque en un objetivo: Común y compartido de manera unánime. 3. Roles claro y definidos: Por persona y subgrupos. 3. Recursos compartidos: Tanto los materiales y económicos como las ideas y habilidades blandas que se ponen al servicio del equipo. 4. Comunicación frecuente y efectiva: Todos los miembros del equipo saben lo que tienen que hacer y comparten información valiosa para la consecución de los objetivos compartidos. 5. Esfuerzo: Entusiasta, consistente y unificado. 6. Supresión periódica y temporal del ego: Ya que no se puede tener un equipo efectivo donde todos quieren dominar. Para aplicar este modelo debemos terminar cada reunión con la pregunta: ¿Cómo podemos mejorar el rendimiento del equipo? Si se hace esta pregunta cada vez que termina una reunión del equipo, tres cosas deben suceder: Cada miembro del equipo debe seleccionar una de las 7 claves del trabajo en equipo en la que creen podrían tener un desempeño superior. Comparten entre ellos lo que piensan y lo que sienten al respecto y por qué la han seleccionado como área de mejora. Deciden de manera conjunta en qué acciones concretas se van a involucrar para garantizar la mejora del desempeño del equipo de trabajo. Con esta práctica tan simple, el equipo de trabajo irá teniendo cada vez resultados superiores en cuanto a su manera de relacionarse, generando sinergias, valorando la diversidad y respetando las diferencias. Como consecuencia de ello, aumentarán los niveles de efectividad, alcanzando sus metas con la menor cantidad de recursos posible. Fernando Gil SanguinetiAutorFundador – Master Coach Jamming Perú

¿Cuántos de nosotros pensamos que “perdemos” demasiado tiempo en reuniones improductivas? Al salir de una reunión ¿hemos pensado que esta  tomó  demasiado  tiempo y que no se decidió absolutamente nada? ¿ha asistido a una reunión sin saber por qué y luego en ella se dio cuenta que no estaba preparado? ¿ha estado esperando varios minutos y a veces casi una hora a que todos los participantes lleguen a la reunión? Las sensaciones que muchas veces hemos experimentado con respecto a las reuniones es que éstas no llevan a nada y que el trabajo en equipo finalmente no rinde sus  resultados. El presente artículo pretende dar algunas claves para el manejo de reuniones efectivas y para que el trabajo en equipo realmente mejore el desempeño de la organización. ¿Qué es una reunión? Es el instrumento que se utiliza para que un grupo de personas aúne  esfuerzos,  creatividad e impulse el proceso de toma de decisiones con la finalidad de lograr el compromiso y la involucración de los participantes con la misión organizacional o institucional. La Agenda y los Objetivos de la Reunión En ocasiones hemos asistido a reuniones relativamente caóticas en las cuales los participantes informaban el estado de situación de sus actividades y cuando algunos de   los temas captaban la atención de algunos de los asistentes o de quien convocara a la reunión, dos o más personas se entrampaban en una discusión que muchas veces no era del interés del resto de los asistentes. Esto se debía a que no se habían aclarado los  puntos de la agenda. Otras veces, por no saber qué se iba a tocar en la reunión, los participantes venían poco o mal preparados con lo que las discusiones giraban alrededor  de suposiciones, afirmaciones vagas o “creo que…”. La agenda es un elemento  importante para que una reunión sea efectiva, pero tampoco podemos  negar  que  inclusive reuniones con agenda resultaron improductivas. Porque si bien en algunas organizaciones la agenda es una práctica habitual para conducir las reuniones, nadie sabe exactamente cuál debe ser el resultado final de cada uno de los puntos. Una cosa es “La calidad en el servicio al cliente de nuestra empresa” como punto de la agenda y otro   es “definir los aspectos más saltantes de la falta de calidad de nuestro servicio al cliente”. Esto último es un objetivo que permite a los asistentes permanecer enfocados en el resultado que se espera alcanzar y un elemento medible que  permitirá evaluar la calidad de la reunión. Por ello, lo más recomendable es definir los objetivos que se pretenden alcanzar con la reunión y para cada objetivo delimitar los diferentes temas que se tienen que discutir, agendados, ahora sí, con tiempos para que la reunión sea lo más precisa y productiva posible. Estos objetivos deberán ser notificados con anticipación a  los  asistentes para que así vengan preparados e inclusive aporten ideas y manifiesten sus expectativas aumentando la eficacia de la reunión y su involucración. Los objetivos deben satisfacer los criterios del EMARP: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y programables. De esa manera se podrá mejorar el desempeño de cada uno de los miembros del equipo. El Proceso de la Reunión El número más adecuado para conformar un equipo es de cinco personas. Un mayor número de personas impide el consenso, la involucración y la participación de todos. Lo mismo ocurre con las reuniones. Sin embargo, las reuniones gremiales, comunales, vecinales y en las empresas incorporan la mayoría de veces un número superior a cinco. Esto exige de quien convoca a la reunión una dedicación previa importante para definir el proceso de la misma. Se pueden utilizar diferentes técnicas como trabajo en pequeños grupos los que presentan luego sus conclusiones, trabajo en dúos, tormenta de ideas, el proceso de resolución de problemas y toma de decisiones, el power planning process, etc. Para ello, se deberá acondicionar la sala facilitando rotafolios u otros medios, mesas redondas y suficiente espacio para trabajar abiertamente y con comodidad. Los Roles en la Reunión Como parte estratégica del proceso y del éxito de la reunión, está la definición de roles. Estos deberán ser asignados al inicio de la reunión o si el equipo se reúne con frecuencia, estos pueden ser rotativos y acordados previamente, en el cierre de la reunión anterior o asignados con una periodicidad. ¿Cuáles son los roles más importantes? En primer lugar: Está el rol del líder, quien al tener una idea clara de la visión de la organización y de sus fines últimos, convoca a la reunión y define los  objetivos  y  la agenda de la misma. Su función en la reunión será la de monitorear el proceso de toma    de decisiones y el proceso de la reunión para conseguir el aporte a su visión, escuchar las opiniones de los demás y conseguir su compromiso con los objetivos trazados. En segundo lugar: Se encuentra el rol del moderador de la reunión. Éste es  responsable  de la convocatoria a la reunión luego de haber definido los objetivos y la agenda con el líder. Asimismo, planifica la reunión, asegura la participación de todos y se mantiene neutral. También maneja los tiempos y la velocidad, las intervenciones y define cuándo cerrar un punto. Es su responsabilidad mantener al equipo sobre los puntos de la agenda   y los objetivos, evalúa, cierra y resume la reunión. Finalmente, deberá manejar la reunión con empatía, manteniendo un espíritu positivo y con buen sentido del humor. En tercer lugar: Tenemos el rol del escribano, quien deberá tomar nota de todo lo comentado en la reunión, los acuerdos, decisiones, asignación de responsabilidades, funciones y próximas acciones. Redactará el acta de la reunión, propiciará  la revisión de   la misma y su difusión entre los asistentes. Luego está el participante sin una función específica que no sea la de aportar con su involucración, sus ideas, sus opiniones y su compromiso posterior en la consecución de   los objetivos de la reunión. Estos roles no son rígidos si no que pueden ser adaptados a las necesidades de cada equipo

El Coaching de Equipos, es un proceso de acompañamiento a un equipo de personas en la consecución de sus objetivos a través de acciones que fomentan la cooperación entre sus miembros, apoyándolos a revisar y mejorar sus relaciones, procesos de trabajo y valores. Es un proceso vivencial, práctico y excepcionalmente conectado con lo que cada equipo es y necesita. Se trata de un proceso especialmente diseñado para que cada equipo descubra, defina, desarrolle y construya sus propios principios de trabajo en equipo. El Coaching de Equipos es un proceso de transformación interpersonal. Sólo ocurre en la interacción con otras personas de un equipo natural. Le llamo equipo natural a un equipo que tiene reuniones frecuentes, son responsables de un mismo objetivo, tienen funciones o roles diferentes, se conocen, interactúan, coordinan, se comunican, tienen conflictos, se rinden cuentas entre ellos, se distribuyen las tareas, etc. Por lo general, son un número pequeño de personas, entre 5 y 8. Si un directivo tiene más personas a su cargo, puede tener algunas dificultades en su liderazgo y en su capacidad para dirigir, hacer seguimiento, integrar y alinear al equipo con un objetivo común. Existe muy poca bibliografía sobre el Coaching de Equipos. Hay mucho de experiencia y muy poco escrito. Una de las teorías más prestigiosas surge de una organización llamada Managament in Lund –MiL Institute  en Suecia, llamada Action Reflection Learning. Ellos postulan que “las personas aprenden de situaciones prácticas y de la vida cotidiana más que de ningún otro método. No hay nada más efectivo para el aprendizaje que involucrarse y hacerse responsable de resolver un problema o desafío concreto. Aprendemos mucho más al poner en palabras lo que estamos haciendo que al escuchar a otros hablar”. Peter Senge, MIT Sloan School of Management, sin hacer mención a la expresión sienta también las bases del coaching de equipos desde su teoría sobre las organizaciones aprendientes desarrollada en su libro La Quinta Disciplina, El Arte y la Práctica de las Organizaciones que Aprenden. Introduce inclusive una metodología a la que llama Action Learning, expresión introducida por primera vez por Reg Revans antes de la segunda guerra mundial. El Action Learning es una modalidad de aprendizaje que consiste en “aprender en la acción”, lo que significa aprender a hacer negocios con experiencias de casos concretos y retos asignados. Es aprender mientras se está haciendo. En los negocios, el Action Learning tiene cuatro elementos esenciales: Crear una experiencia que implique un reto, con tareas que van más allá de las actividades cotidianas Revisar la experiencia y los resultados para analizar lo que se hizo bien y las áreas de mejora en el proceso Generalizar los resultados para poder aplicarlo en otras partes del modelo de negocios Transferir y aplicar los resultados a futuro en base a la experiencia vivida El Action Learning es también un proceso de solución de problemas en el que se reúne a varios individuos para solucionar un problema real en tiempo real en un ambiente real bajo consecuencias reales y datos reales que permiten aprender y desarrollar nuevas capacidades de las personas que forman parte de la empresa para así mejorar los resultados globales. Los individuos, que pueden ser grupos de ejecutivos, se reúnen con regularidad bajo la guía de un facilitador experto para discutir y aprender en base a las experiencias aplicando los nuevos conocimientos y capacidades a nivel organizacional. En coaching de equipos a este facilitador experto se le llama Coach de Equipos o Learning Coach. En muchos casos quien asume este rol es el propio directivo o gerente. Leadership in International Management (LIM), organización global con sede en La Florida, EEUU, bajo el liderazgo de Ernie Turner, Isabel Rimanoczy, Willie Anderson y Tony Pearson, desarrollaron aún más todos estos conceptos y profundizan la teoría detrás del Action Reflection Learning-ARL. Ellos postulan dos principios del Action Reflection Learning: El conocimiento está en uno El mejor escenario para aprender es la vida misma ¿Quién no tiene un equipo con niveles de desempeño que podrían ser superiores? La respuesta puede estar en las competencias del equipo o en las competencias del líder. Como líderes podemos quedarnos en la queja persistente de que el equipo no responde como quisiéramos o asumir la responsabilidad de ser quien desarrolle las competencias en el equipo sin distraer los resultados de negocio. El ARL a través del Coaching de Equipos puede ser una respuesta a estas circunstancias. Fernando Gil Sanguineti Escuela de Desarrollo Organizacional Jamming, S.A.C.

Existe una tendencia entre los especialistas en temas de liderazgo de resaltar la capacidad creativa como la condición necesaria y suficiente para el ejercicio de esta habilidad. El liderazgo está directamente relacionado con lo que uno es, con lo que uno puede hacer, con nuestras capacidades y nuestro carácter. Hablar de liderazgo es hablar de poder  y hablar de poder nos lleva  a hablar de influencia. Ante cada situación de relación interpersonal, tomamos una decisión en cuanto a nuestro poder, a nuestra influencia y a nuestro liderazgo. Existen tres formas de ejercicio del poder: Poder coercitivo: Que utilizamos cuando tenemos miedo de que las cosas no funcionen, de que no cumpliremos con las fechas programadas, o cuando creemos que los demás no van a responder. Se trata de  ejercer el poder que tenemos de hacerle algo a alguien: castigar a nuestros hijos, despedir a nuestro empleado, no cooperar con nuestro colega de trabajo, etc. Es el poder por la fuerza. Poder utilitario o por la negociación: Que se basa en el hecho de que uno puede hacer algo por otro a cambio de que el otro haga algo por uno: es el hacer algo por alguien. Conjuntamente decidimos qué es justo y llegamos a un acuerdo: les dejamos ver TV a nuestros hijos cuando se portan bien, pagamos por una trabajo que alguien nos hace o damos una compensación por buenos resultados. La mayoría de las interrelaciones entre adultos recaen en esta categoría: funciona, nos permite obtener resultados de corto plazo, pero desaparece cuando el otro ya  no tiene aquello que yo deseo y viceversa. Está centrado en la independencia que cada persona tiene y en el hecho de que cada una busca su propio interés personal. Poder centrado en principios: Esta forma de poder está cimentada en cómo otros nos honran y cómo nosotros honramos a los demás. Conduce a relaciones de largo plazo, que perduran inclusive más allá de la propia existencia de la persona que influyó sobre nosotros. Recordemos a aquellas personas que dejaron una huella significativa en nuestras vidas, que recordamos de manera especial porque nos hicieron sentir distintos, nos mostraron una serie de actitudes intachables, nos trataron con respecto y cariño: nuestros padres, algún profesor del colegio, algún amigo o jefe, la pareja. Cuando las personas se honran entre ellas, hay una confianza especial que lleva a una sinergia, a una interdependencia y a un respeto profundo. Ambas personas toman decisiones sobre la base de lo que es correcto, lo que es mejor y lo que realmente vale. Existe control, al igual que en las dos formas de poder anteriores, pero es un control interno: es auto control. El poder centrado en principios exige un comportamiento ético porque los seguidores se sienten libres de escoger sobre la base de lo que más quieren, de lo que quieren en el largo plazo en lugar de aquello que quieren en ese momento. En un mundo gobernado por la velocidad del cambio y la competencia, la creatividad -que representa sólo uno de los seis principios fundamentales del liderazgo- es necesaria, pero no es suficiente. El liderazgo carente de los principios fundamentales de integridad, respeto, dignidad, de vivir con honor y de establecer una visión común, no es legítimo. Para lograr un liderazgo que perdure tenemos que analizar si realmente hemos internalizado aquellas  actitudes interpersonales de profunda preocupación por el otro, de respeto, de comunicación y, sobre todo, de servicio a los demás. Es el poder y el liderazgo centrado en principios el que, además de generar cambios de actitud profundos y de largo plazo en las personas, creará una lealtad hacia los productos y servicios que  nuestra empresa  ofrezca en el mercado. Se creará una lealtad hacia la filosofía de servicio y respeto y hacia las personas que la compartan más que al producto o servicio en sí mismo. Esto acarreará consigo el liderazgo y también las utilidades que todos deseamos tener a nivel empresarial. Fernando Gil Sanguineti, Coach. Socio-Fundador de Jamming Perú  – Presidente, Asociación Peruana de Coaching (APCO)

Todos sabemos que el ser humano está formado por: cuerpo, mente, emoción y espíritu. Pero hay que tener en cuenta que existe además un quinto elemento denominado  contexto, que influye y es influido por el individuo, dándole de esta manera un componente sistémico al modelo. Si los cinco elementos están en equilibrio quiere decir que la persona se encuentra en su equilibrio somático; es decir, el estado en el que surge la intuición y la persona trabaja desde la convicción, congruencia y autenticidad.  Pero, ¿Es posible lograr que una persona esté la mayor parte de su vida en equilibrio?. Un coach tiene como objetivo que su coachee alcance precisamente ese estado en el que se  canaliza la intuición hacia la discusión de los desafíos organizacionales, propiciando la generación de ideas y proyectos innovadores con altos niveles de rentabilidad económica y social en la empresa. El trabajo en equipo, genera mayor permanencia y sostenibilidad de los estados de equilibrio que propician la intuición e innovación en la empresa al neutralizar los desequilibrios individuales. Cuando uno de los miembros está bajo en uno de los elementos el otro lo compensa. Es por ello que existen  los equipos de trabajo: para sumar siempre a pesar de que alguno de los miembros por circunstancias específicas este restando: “tus fortalezas compensan mis debilidades; mis fortalezas compensan tus debilidades”. A ello se le suma el contexto: el equipo ejerce presión, entusiasma, contiene, apoya, está siempre disponible, se retroalimenta, es sinérgico, influye y exige responsabilidad. La experiencia indica que las personas no saben trabajar en equipo y es por ello que muchos de los programas de entrenamiento de desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, proyectan situaciones ficticias con juegos, actividades de supervivencia y/o casos de estudio  impidiendo a los miembros del equipo dejar aflorar quienes realmente son en ese ámbito. Hay personas expertas en “actuar” los casos de estudio y los juegos o dinámicas lo demuestran, y cuando se enfrentan a situaciones reales de negocio responden, analizan y actúan tal y como son. El Team Coaching, con la metodología ARL (Action Reflection Learning ©LIM) es uno de los medios más efectivos, probado a nivel mundial,  para el desarrollo de equipos de trabajo con aprendizajes justo a tiempo, trabajando desafíos reales y actuales de negocio, con una perspectiva sistémica: desarrollo personal, de liderazgo, del equipo, de la cultura y sin descuidar los resultados concretos para la organización. Hoy es considerada una de las herramientas más efectivas de gestión de la innovación en el mundo del coaching. “Perú tiene que invertir en innovación”. Para ello deben enfocarse en el desarrollo de gestores de la innovación: personas capaces de liderar equipos y talento hacia la identificación y solución innovadora de los desafíos que el  sector empresarial está enfrentando y enfrentará próximamente. Solo así se podrá, como país, dar el siguiente salto de crecimiento que esta vez demanda de todos nosotros sostenibilidad y un respeto por el medio ambiente, recursos naturales y  especies vivas. Fernando Gil Sanguineti International Trainer ICC Managing Partner de Jamming, Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional

El otro día tuve una reunión con el gerente general de una importante empresa transnacional de consumo masivo, estaba bastante ofuscado porque me mencionaba que ya no sabía qué hacer con los nuevos grupos de millennials que entraban a su empresa, «Ellos simplemente quieren hacer todo a su manera, quieren flexibilizar todas las normas y no están dispuestos a obedecer las órdenes que les dan” decía perdiendo la paciencia. Finalmente me solicitó una serie de talleres organizacionales para que “estos millennials” se alinearan a la cultura de la organización. Yo, durante toda la conversación hacía un esfuerzo enorme por no hacer notar una sonrisa irónica, ya que quién estaba escuchando la catarsis del gerente y que pronto capacitaría a sus líderes, sería un millennial, ¡YO! . Yo creo que hemos venido a este mundo para SER Felices, y esto implica poder entrar en un círculo virtuoso de aprendizaje constante en todos los ámbitos de tu vida, tanto en el personal, como en el profesional, esta vida trata de estar constantemente buscando salir de la zona de confort y meterte en la zona de aprendizaje, el problema con esto es que la zona de aprendizaje genera incomodidad, y exige de cada uno de nosotros dar una milla extra, en cambiar nuestro sistema de creencias, cambiar nuestras conductas, gestionar nuestras emociones de manera distinta entre otro sin fin de cosas, y eso, a decir verdad, cansa y exige adaptarnos día a día. Me sorprende mucho escuchar a líderes de organizaciones quejándose de la cultura millennial, de estos nuevos jóvenes que más que solo dinero, están centrados en poder ser más felices, que en vez de vivir preocupados en el futuro, buscan vivir más el presente, que en vez de querer demostrarle al mundo que solos lo pueden hacer todo, buscan generar de manera colaborativa situaciones de ganar-ganar, y que no responden a jerarquías impuestas, sino que están dispuestos a mantener relaciones interpersonales, donde prevalece la manera de ser y lo que nos podemos aportar mutuamente, en lugar de la cantidad de diplomas que estén colgados en la pared de la oficina. Creo que cuando los líderes de las empresas empiecen a entender que su generación es la que crió a los millennials, y que inevitablemente vamos a ser los que tomemos las decisiones en el mundo en los próximos 5 a 10 años, se abrirán puentes de comunicación y aprendizaje mutuo, con el único fin, y más arraigado a la cultura millennial, de poder dejarle un mejor mundo a las futuras generaciones.

Me encuentro en una etapa de mi vida profesional interesante, donde cada vez el Liderazgo cobra más y más importancia para poder seguir construyendo línea de carrera y obtener mejores resultados. Sin lugar a duda este concepto se utiliza muchísimo en el día a día, pero su definición parece haber quedado condicionada a la persona que la utiliza y no a una idea global que se explique de manera autónoma. En las charlas, conferencias y clases que doy, una pregunta que frecuentemente me hacen es “¿Cómo desarrollo mi liderazgo?” y a continuación detallaré algunos conceptos claves que según mi experiencia personal, podrían servir al lector a aclarar un poco esta idea y moverse a la acción para obtener los resultados que desee. Para comenzar hay que separar al Liderazgo de lo que son las competencias para evitar confusiones, el liderazgo es una “Meta-competencia” que está conformada por la sumatoria de distintas competencias individuales y que combinadas de manera efectiva darán un mayor o menor nivel de liderazgo. Seguidamente hay que tener en claro que el Liderazgo sólo se manifiesta si hay un agente que lo lleve a cabo, “El Líder”, y cuán importante es su rol en la actualidad. Englobando ambos conceptos anteriores, para ser un buen Lider, ¿Qué competencias se tienen que desarrollar?, esto depende del objetivo que se tenga delante y de las particularidades específicas del rol y entorno donde se encuentre la persona. Un Líder, por ejemplo, podría necesitar la competencia de la comunicación, la asertividad, la administración del tiempo, la delegación, el feedback, entre otras, es el mix efectivo de todas estas que permitirán obtener a un Líder exitoso. Ahora como verán, el Líder no se origina por tener un puesto específico o jerárquico dentro de una organización como se concibe frecuentemente, el Líder se crea en base a la autoridad y respeto que las personas del entorno le den, cobrando importancia la adecuada gestión y desarrollo de competencias como las mencionadas anteriormente y para ello el concepto de autenticidad sale a flote, porque si las personas del entorno no perciben autenticidad y consistencia en el pensar, decir y hacer del líder, su autoridad podría debilitarse fácilmente. Para ser un líder exitoso, lo primero que hay que hacer es mirarse al espejo, mirarse a uno mismo, y empezar a desarrollar las competencias individuales, trabajar en nuestros miedos, trabajar en nuestras creencias, gestionar adecuadamente nuestras emociones, este proceso al inicio es retador, pero es lo que permite al líder moverse a un espacio de aprendizaje constante, donde va a desarrollarse en cada reto que se plantee y donde tendrá la capacidad de adaptarse a cada situación que se le presente, siendo cada vez más efectivo y desarrollando liderazgo sobre sí mismo. Una vez que el individuo está operando de manera efectiva, podrá concentrarse en el entorno y liderar a sus colaboradores y equipos de manera auténtica y consistente, para alcanzar los objetivos se proponga, soportando el proceso de aprendizaje de los demás y el desarrollo de sus competencias individuales para alcanzar los objetivos. Es así que el Liderazgo se vuelve casi un arte, la habilidad para poder instrumentar a los demás a que hagan lo que uno quiere y necesita para alcanzar un objetivo en común, iniciando por el liderazgo personal de cada individuo y que sumados crean un espacio de liderazgo compartido.

En la estrategia de gestión por competencias que implementan regularmente en las organizaciones, el punto inicial de contacto con los potenciales colaboradores se da en el Proceso de Selección. Las competencias marcan la pauta de qué comportamientos son los adecuados y llevan al éxito profesional, tienen que ver con el HACER de las cosas. Para ello, muchas empresas en el Perú y el mundo, tienen un diccionario de competencias (habilidades) y niveles deseados para cada una de ellas dependiendo del puesto al que esté postulando al potencial colaborador, a la agrupación estructurada de este conjunto de variables se le denomina “Perfil de Puesto” y es utilizado para poder evaluar y filtrar a los candidatos, con el fin de seleccionar a la persona que más se ajuste al perfil ideal. Por ejemplo, si se quiere seleccionar a un Jefe de Ventas, una de las competencias del perfil de puesto será quizás la de Orientación a Resultados y tendrá algunas conductas asociadas que evidenciará esa orientación a resultados en el día a día. El entrevistador a cargo del proceso de selección se da cuenta que la competencia de orientación a los resultados de Pedro (uno de los candidatos a entrar como jefe de ventas) es muy buena, tanto como para ponerle una nota de 3.5 sobre 4 puntos, que es el puntaje óptimo para la persona que  debe ocupar esta posición, así que Pedro pasa todo el proceso y finalmente ingresa a la empresa. Tres a seis meses después, viene la evaluación de desempeño que se realiza sobre las mismas competencias con las que se seleccionó a Pedro, y donde un grupo de personas de la empresa que se relaciona directamente con él lo calificarán. Pedro ha venido trabajando duro en el desarrollo de sus habilidades para poder tener pronto un ascenso, y sabiendo que la competencia de Orientación a Resultados es fundamental se enfocó en ella, al obtener los resultados de la evaluación, su puntaje sobre orientación al resultado es de 3.7 sobre 4, ha tenido una mejor de 0.2, Pedro está contento, pero al mismo tiempo un poco asombrado ya que puso todo de su parte en estos meses, sin embargo solo ha podido mejorar en 0.2 y piensa que el esfuerzo para poder llevar ese 3.7 a 4 pueda ser gigante e impacte sobre otros aspectos de su vida. Pedro es un muy buen colaborador pero no está dispuesta a sacrificar su vida personal o relación con los demás por esa diferencia que lo hará llegar a la excelencia, piensa que mejor es  mantenerse en el 3.7, es un buen número, y los beneficios que le traerán poder mejorar esa competencia son menores a los esfuerzos que él va a tener que hacer para alcanzar esa perfección que se ve muy lejana. Por otro lado, la empresa  en la que trabaja Pedro ahora tiene un set de Valores que marcan la pauta de la Cultura que se quiere tener en la organización, son los pilares de cómo las personas deberían SER, el valor principal y que el Gerente General quiere que la gente respire día a día tiene que ver con la competencia de Desarrollo de Personas, que es otra de las competencias en las que se ha evaluado a Pedro, en esta lo han evaluado en 1.5 sobre 4. Pedro es citado por su jefe directo, acompañado por una persona del área de recursos humanos, lo felicitan inicialmente por su orientación a resultados, pero le comentan que han recibido muchas quejas de sus reportes directos, por su excesiva Orientación a Resultados; que los maltrata, no los desarrolla, no los motiva y esto ha llegado a los oídos del Gerente General, quien ha mandado la directriz de que Pedro o mejora bastante en ese aspecto o lamentablemente tendrá que salir de la empresa porque sus comportamientos no se alinean con los Valores que se  quieren dentro de la organización. Pedro está muy preocupado, siempre ha sido una persona que ha llegado a las metas y nunca ha tenido inconvenientes en las empresas que ha trabajado antes, sabe que no tiene habilidades para relacionarse con las personas, para desarrollar a su gente, lo ha intentado anteriormente sin éxito, es algo que no le nace, no está dentro de su naturaleza, en su esencia, en su SER, se queda preocupado y desmotivado, porque cree que esta vez, esta meta que deja de ser una cuota de ventas no la va a poder alcanzar. Desde la neurociencia, la plasticidad del cerebro, la jerarquía de aprendizajes, los hábitos, el cambio y la naturaleza humana, es más fácil, rápido y efectivo para una persona poder cambiar la manera como hacer las cosas (conductas – competencias) que su manera de ser (valores) es por eso que la manera en que seleccionamos a nuestros colaboradores quizás pueda encontrar un área de mejora interesante desde esta reflexión. Cuando seleccionamos a personas con el mismo set de competencias con el que las vamos a evaluar, el margen de mejora que queda en algunas de ellas va a ser mínimo y el esfuerzo que lleva poder hacerlo cada vez es mayor, esta metodología si bien puede ser eficaz, deja de lado la eficiencia ya que se centra en los objetivos puntuales del corto plazo, sacrificando algunos factores a considerar más estratégicos y de largo plazo como pueden ser los Valores, la rotación, los planes de sucesión, que finalmente impactan directamente en la Cultura de la organización, que es la que posiciona  con una imagen atractiva a la organización en el mercado para poder atraer a los mejores talentos que no solamente tengan las habilidades que la empresa necesita, sino que estén al mismo tiempo alineados a la Cultura que se quiere tener. Dada la plasticidad del ser humano para hacer las cosas de manera distinta, los procesos de selección deben estar orientados principalmente al SER sin dejar de prestar atención al HACER, si seleccionamos personas talentosas pero sobretodo alineados a los valores de nuestra organización, los gaps que