Liderazgo de equipos

Phil Geldart ha publicado un libro que se llama The Seven Cornerstones of Team Work. Nos dice que la clave del trabajo en equipo consiste en tener un modelo de comportamiento con determinados estándares de desempeño, y que esos estándares  son fundamentales porque brindan las señales de cuándo estamos haciendo las cosas de manera adecuada y cuándo no. Phil puntualiza las siete claves del trabajo en equipo:  Liderazgo, que implica la existencia de un líder en el interior del equipo al que se escucha, que sirve de modelo y da las pautas de lo que se hará y cómo. Enfoque en un objetivo común y compartido de manera unánime.  Roles claros y definidos por persona y subgrupos. Recursos compartidos, tanto los materiales y económicos, como las ideas y habilidades blandas que se ponen al servicio del equipo. Comunicación frecuente y efectiva. Todos los miembros del equipo saben lo que tienen que hacer y comparten información valiosa para conseguir los objetivos compartidos. Esfuerzo entusiasta, consistente y unificado. Supresión periódica y temporal del ego, ya que no se puede tener un equipo efectivo donde todos quieren dominar. Para aplicar este modelo debemos terminar cada reunión con la pregunta: ¿Cómo podemos mejorar el rendimiento del equipo? Si se hace esta pregunta cada vez que termina una reunión del equipo, tres cosas deben suceder: Cada miembro del equipo debe seleccionar una de las siete claves del trabajo en equipo en la que creen podrían tener un desempeño superior. Comparten entre ellos lo que piensan y lo que sienten al respecto y por qué la han seleccionado como área de mejora. Deciden de manera conjunta en qué acciones concretas se involucrarán para garantizar la mejora del desempeño del equipo de trabajo. Con esta práctica tan simple, el equipo de trabajo irá teniendo cada vez resultados superiores en cuanto a su manera de relacionarse, generando sinergias, valorando la diversidad y respetando las diferencias. Como consecuencia de ello, aumentarán los niveles de efectividad, y alcanzarán sus metas con la menor cantidad de recursos posible.

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones para alcanzar resultados superiores sostenibles. El desarrollo de los equipos tiene tres etapas importantes: Primera etapa: Lucha interna Es cuando cada miembro del equipo está interesado en su imagen, en demostrar sus capacidades, en velar por sus propios intereses, alcanzar los resultados aun cuando perjudique a otros miembros del equipo y en trabajar pensando en su jefe o el líder del equipo. En esta etapa muchas veces los resultados del equipo son inferiores a los esperados debido a la lucha interna. Segunda etapa: Negociación Los miembros del equipo, algo más maduros, entienden que no deben pelear por alcanzar sus resultados ni interferir en la consecución de sus metas individuales. Recurren a la negociación y la comunicación como habilidades fundamentales para resolver y superar los inconvenientes de la primera etapa. Tercera etapa: Conciencia de equipo Luego del aprendizaje, las frustraciones y los avances, el equipo ha aprendido que para alcanzar resultados superiores no sólo no deben pelear ni interferir en alcanzar las metas individuales, sino que cada uno de ellos debe contribuir y apoyar al otro para que alcance sus metas, además de alcanzar las suyas. La evolución hacia la tercera etapa exige un trabajo muy concienzudo por parte del líder del equipo. Para lograr este desarrollo es recomendable: 1. Generar un espacio de reflexión estratégica Como una de las necesidades de todo equipo de trabajo es tener un objetivo común, el líder debe generar un espacio de reflexión estratégica. En él se deben identificar aquellos atributos de valor desde la perspectiva del cliente (interno y/o externo) y, en una gráfica de dos ejes, ponderar y comparar cada uno de esos atributos para la empresa y los competidores. 2. Diseñar una nueva propuesta de valor y acciones concretas Luego de un análisis profundo desde las diferentes perspectivas que le permita al equipo tener un enfoque muy claro de las brechas entre los resultados actuales y los deseados, deben diseñar una nueva propuesta de valor y las acciones pertinentes para los siguientes 12 meses, con la finalidad de promover un posicionamiento de liderazgo para la empresa en el mercado. Este trabajo le permitirá a los miembros del equipo alinearse con un objetivo común. 3. Alinear las competencias del equipo La pregunta que surge inmediatamente después de este análisis es si el equipo y cada uno de sus miembros tiene el autoconocimiento y las competencias necesarias, individuales y como equipo, para alcanzar las metas y el objetivo común. Para esto es recomendable que se administre alguna prueba de estilos de pensamiento y una evaluación de 360° en las competencias clave para alcanzar los resultados. 4. Planes de mejora Luego de este espacio de desarrollo, es preciso que el equipo identifique valores compartidos, que éstos se traduzcan en conductas específicas y que cada miembro se autoevalúe y evalúe a los otros miembros del equipo. Posterior a la retroalimentación se debe promover el diseño de planes de mejora individuales. Un análisis de las competencias del equipo como un sistema y el diseño de planes de mejora como equipo son también recomendables. Para esto se puede implementar la herramienta llamada “Ofertas y Demandas”: qué le ofrece y le demanda el líder a su equipo y el equipo a su líder. Es una comunicación de expectativas, de negociación y de acuerdos por parte de ambos para consolidar el liderazgo en el equipo. Los equipos de trabajo de alto desempeño se sustentan en relaciones de confianza. Ésta se gesta a partir de la claridad de objetivos, valores y conductas compartidas, de valorar las diferencias y respetar la diversidad, lo que surge del autoconocimiento y del conocimiento de otros. Es fundamental construir un lenguaje común y métodos/espacios de comunicación permanente de índole laboral y personal. Dar y recibir feedback (reconocimiento y de áreas de mejora) entre los miembros del equipo, y entre ellos y el líder, fortalece el desarrollo de competencias y va adecuando los comportamientos hacia un alineamiento generado por el común acuerdo. Los equipos de alto desempeño no sólo alcanzan resultados extraordinarios. Disfrutan de estar juntos y desarrollan relaciones de amistad que potencian la sinergia en todo sentido. Un líder que promueva este proceso está a niveles superiores de liderazgo y sus resultados deben ser una muestra de ello. El rol del líder es fundamental en todo este proceso. Y tú, ¿eres un líder de equipo?

Trabajar en equipo no es tarea fácil. Reflexionemos al respecto pensando en el deporte. Un corredor de 110 metros con vallas requiere de una disciplina muy particular. Necesita velocidad, impacto para impulsarse al salto, fortaleza muscular para hacer las dos cosas y mucho trabajo mental para hacer todo ello en simultáneo compitiendo con otros atletas. Entre valla y valla se tienen que dar tres pasos, no más y no menos, porque muchos corredores de vallas sólo elevan una pierna para pasarla, pocos y muy exitosos son los que tienen la capacidad de conjugar las dos piernas. Es como ser diestro y zurdo al mismo tiempo. Esta prueba es un desafío sobre uno mismo. Desde el punto de vista del desempeño en el puesto de trabajo, esta prueba se asemeja a la labor individual que uno realiza en la empresa, la que uno aborda queriendo ser cada vez más eficaz y eficiente, enfrentando sus propias limitaciones emocionales, conductuales, de conocimiento y de experiencia. Es uno mismo frente a sus circunstancias. La posta de 4×100 es una combinación del trabajo individual y la relación con otro. Así como hay enormes aprendizajes en las pruebas individuales, en las postas la coordinación entre el que viene detrás y el que seguirá corriendo es fundamental. Gracias a esos segundos se gana la prueba, se baten récords, para ello se requiere de mucha comunicación, entendimiento, confianza para estirar la mano hacia atrás, y saber que la distancia es perfecta para encontrar la posta y continuar corriendo como si el evento no hubiera existido en términos de tiempo. En el mundo organizacional, donde el resultado y el trabajo es una red concatenada de promesas y coordinaciones, llevarse bien con quien coordinamos basando la relación en la confianza es fundamental, requiere de un esfuerzo de a dos. No es tan difícil lograr ese entendimiento, y exige que abandonemos nuestros puntos de vista en beneficio del resultado común. En este mundo existen tres verdades: la mía, la del otro y la nuestra (que se va construyendo en la relación de confianza). Un partido de básquet es una historia totalmente distinta. Exige un buen desempeño individual producto del trabajo esforzado de conocimiento y autoconocimiento, eficiencia, orientación al logro, experiencia, criterio, intuición, etc. También exige un buen entendimiento entre el jugador y otro jugador con el que coordina y se entiende mejor: el que asiste los pases y el que mete las canastas, el que saca y el que arma. Hasta aquí siguen coexistiendo las tres verdades arriba expuestas, difícil de ser aceptadas pero no tanto. En el básquet hay un capitán dentro de la cancha que tiene mucho poder de decisión de la jugada, cómo se arma, del ataque, del comportamiento del equipo contrario y la capacidad para responder de manera creativa a toda esta interacción de fuerzas. También hay un entrenador que dirige, selecciona a los jugadores, las estrategias centrales, etc. En los vestuarios, en los entrenamientos, en las reuniones sociales del equipo, en las reuniones de estrategia también se están ‘jugando partidos’ de relaciones humanas, influencias, preferencias, etc., que harán que el partido tenga uno u otro resultado, que el entrenador te incluya o no en el partido, que el capitán te escoja o escoja las jugadas donde eres el de mejor desempeño. Está la percepción del ‘preferido del entrenador’, del que se maneja mejor políticamente, etc. Aquí hay muchas ‘verdades’, tantas como interacciones posibles entre no sólo los titulares sino también los suplentes, no sólo las que ocurren en el partido sino también las que se dan en todas las actividades vinculadas o no directamente a él. Todas ellas van activando o desactivando, con mayor o menor intensidad, aspectos de nuestro ego hasta que finalmente perdemos la perspectiva de que somos un equipo, que tenemos un partido en ciernes y que lo tenemos que ganar. Llegamos a nublarnos de tal manera por nuestro ego que ya no vemos al equipo, los valores compartidos, el objetivo común, la estrategia, lo mejor para todos y todo aquello que decimos cuando recién empezamos a juntarnos para determinada contienda. Es fácil para quien está fuera darse cuenta de lo que está ocurriendo. La perspectiva es distinta al no estar directamente involucrado, pues no se activan los disparadores del ego y nos mantenemos en equilibrio somático observando lo que acontece, con capacidad de dar feedback, de sugerir alternativas de acción, etc. Pero para quienes están involucrados se requiere de un esfuerzo muy intenso de toma de conciencia, de acallar el ego, de renunciar a sus emociones, a las heridas que pudieron haber surgido durante las interacciones. Esto es lo que hace tan difícil el trabajo en equipo, más aun cuando las ‘aguas’ del resentimiento, las ofensas, las heridas, producto de no reconocer la existencia de un mundo de ‘múltiples verdades’ están presente. Es necesario que cada miembro trabaje seriamente en su autoconocimiento, en sus rollos y temas personales desde la infancia, adolescencia y preadultez, que cierre las heridas del pasado para que no interfieran como proyecciones psicológicas en las relaciones con otros. Es fundamental empezar a construir las relaciones uno a uno, con cada uno de los miembros del equipo, conocer cómo sus pares reaccionan ante determinadas situaciones, cuáles son sus rollos, apoyarlos a que los resuelvan, y hacer lo propio con los de uno: darlos a conocer, pedir ayuda, autoobservar nuestras reacciones, etc. Comprender que lo que no puede transformarse en uno y en el otro requiere de nuestra paciencia, tolerancia, aceptación y compasión. Desde ese estado individual y de buen relacionamiento con el otro, iniciar la interacción como equipo no dejando ninguna conversación pendiente después de ella. Colocar el objetivo común y los valores compartidos de manera visible para recordarlos y hacer referencia a ellos en todo momento. El rol del líder es clave en todo este proceso. Este líder necesita tener o desarrollar la habilidad para verse a sí mismo en su rol, ver al equipo ‘subido al balcón’, ver su interacción con el equipo, la interacción del equipo con los

Un equipo de trabajo  es un conjunto de personas  con diferentes estilos de personalidad y pensamiento, con experiencias, roles  y conocimientos complementarios, que interactúan directamente con la finalidad de alcanzar un objetivo común, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte. Para que los equipos de trabajo  alcancen resultados extraordinarios de manera efectiva necesitan desarrollar lazos de confianza, los que surgen y se consolidan en la medida en que sus miembros aporten al equipo lo siguiente: Competencia, relacionada a la capacidad técnica, los conocimientos y las habilidades de cada miembro del equipo  para responder a la tarea. Compromiso, vinculado a la motivación y actitud de la persona frente a las responsabilidades, desafíos y funciones de su puesto, el trabajo en equipo como estrategia  y los objetivos del equipo. Integridad, que se desprende de los valores personales, del equipo y organizacionales y la coherencia de actuación que cada miembro del equipo profesa. Cuando un equipo recién se conforma, sus miembros se dan tiempo para demostrar  competencia y  compromiso con el equipo y las tareas asignadas. La competencia es el elemento que se utiliza en primera instancia para verificar si cada integrante está a la altura de las circunstancias. Es más observable que los otros dos. Es fácil comprobar si alguien tiene el conocimiento, la experiencia y la capacidad para resolver o aportar de manera técnica a determinada situación. De allí que cuando un equipo recién se conforma, varios de sus miembros tratan de impresionar, todos quieren demostrar su liderazgo y tomar la palabra para dirigirse al resto de los miembros. Al poco tiempo, ya el equipo se ha hecho una idea de quién es quién, empiezan a surgir luchas de poder, y quienes no aportan con sustancia empiezan a quedar relegados. El equipo les pierde confianza. Este mismo análisis es válido también para las habilidades blandas: manejo de reuniones, comunicación, capacidad de organización, de pensamiento estratégico, creatividad, planificación, toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo, etc. El segundo elemento, el compromiso, es más difícil de observar en el corto plazo. Muchas veces es vinculado con la asistencia puntual a las reuniones, con el trabajo previo a la reunión que efectúan sus miembros, con el apoyo que dan a otros miembros del equipo, con las largas jornadas de trabajo para cuya asistencia no hay justificaciones, con el nivel de participación y los aportes que cada miembro da al objetivo común. Cuando el equipo observa que un integrante no está dando un poco más de lo que se requiere para alcanzar las metas, esto es, no está comprometido, la confianza hacia esas personas se empieza a deteriorar. Finalmente, un  tercer elemento más difícil de observar aún en el corto plazo es el de la integridad. Es el que genera mayores conflictos debido a que muchos equipos no construyen valores compartidos apenas se confirman como tales. Muchas veces los valores de unos no son compartidos por los otros. Cada miembro intuye que sus valores no necesariamente tienen que ser los valores de los otros, pero tampoco están dispuestos a sacrificarlos. En otros casos, los valores son los mismos, pero la escala y las prioridades son diferentes. Más aún, cuando dos o más personas han compartido tener los mismos valores, queda por verse si efectivamente existe coherencia entre lo que cada uno opina, desde el punto de vista racional, y las actuaciones individuales. En el caso de la integridad, todos estos procesos mencionados líneas arriba se entrelazan en simultáneo e impactan finalmente en el resultado de mediano y largo plazo. Muchas veces las circunstancias que permiten que aflore esa coherencia y convicción entre la prédica de un valor y su puesta en práctica aparecen más en el mediano y largo plazo que apenas un equipo inicia sus operaciones. Cuando el equipo observa que alguno de sus miembros no está al nivel de las expectativas de los demás, de lo que el objetivo común necesita, las relaciones de confianza empiezan a resquebrajarse. Detrás de las expectativas de cada miembro hacia otros y hacia el equipo, como susbsistema, hay promesas, acuerdos y compromisos subyacentes que cuando no se cumplen, impactan negativamente en los niveles de confianza entre las personas. El equipo da por supuesto que si se ha convocado a esos integrantes es porque reúnen las competencias, el compromiso y la integridad para alcanzar el resultado. El equipo no  hace una verificación previa de estas variables. Las va experimentando a medida que el equipo se conforma y va operando. En situaciones muy graves y obvias de falta de competencia, compromiso e integridad, se puede llegar a perder la confianza en quien convocó, seleccionó o lidera al equipo. Aquí algunas recomendaciones prácticas: Definir los resultados específicos (metas), los indicadores de medición y los entregables que debe alcanzar el equipo. Identificar los procesos organizacionales internos en que impactará el equipo con su accionar. Identificar algunas de las funciones y roles claves en el interior del equipo. Describir las competencias organizacionales, los procesos y las funciones necesarias para conseguir el resultado. Hacer una lista de candidatos a conformar el equipo (si no encuentras, sigue buscando. No rellenes el equipo con perfiles que ya sabes anticipadamente que no cumplen con lo deseado). Conocer los estilos de personalidad, pensamiento, conocimientos, experiencias y habilidades de los integrantes del equipo para hacer una buena selección. Contratar un coach para que les ayude en el proceso de conocimiento del otro, identificar el objetivo común, valores y conductas compartidas, roles naturales, normas y metodología de operación, etc., hasta su consolidación como un equipo efectivo. Hacer un seguimiento cercano hasta que el equipo opere de manera autónoma e independiente. El trabajo en equipo les hace la vida más fácil, más feliz y más divertida a las personas. Las lleva a fluir y capitalizar en las sinergias. Permite desarrollar innovación, alcanzar resultados extraordinarios, sacar el máximo de potencial y talento de las personas, y se construye en base a relaciones de confianza. Ésta se multiplica si el

En el desempeño de nuestras funciones gerenciales, el desarrollo de nuestro equipo de trabajo es fundamental. Del trabajo en equipo emanan los resultados extraordinarios, la sinergia, la creatividad, la innovación, el desempeño superior, el compromiso, la sana competencia, la confianza, el aprendizaje permanente y la excelencia. La formación que hemos recibido desde pequeños no ha sido expresamente una que nos haya permitido desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Muy por el contrario. Las carpetas en las aulas del colegio estaban en filas, eran individuales en su mayoría. Se premiaba al mejor. Se estimulaba la competencia entre los alumnos y pocas veces la de los equipos. La vida universitaria no dista mucho de la del colegio en ese sentido. Cuando entramos a nuestro primer puesto laboral nos ponen en mesas de trabajo y nos exigen desarrollar esas competencias porque permiten alcanzar resultados superiores, según nos dicen. Cuando llegamos a nuestro primer puesto jefatural entendemos la complejidad de ese proceso de desarrollo. Los equipos pasan por varias etapas de madurez: de grupo a pseudoequipo, a equipo potencial, a equipo real y finalmente a equipo de alto rendimiento. El arte del liderazgo y de una gerencia talentosa consiste en llevar a tu equipo lo más rápido posible de un grupo a un equipo de alto rendimiento. Ante este desafío, una de las propuestas más efectivas por lo eficiente y eficaz se llama coaching de equipos. El coaching ejecutivo individual en el puesto de trabajo es aquella actividad que un gerente practica con la finalidad de desarrollar competencias organizacionales en sus reportes directos. Dentro de esas competencias puede estar la de trabajo en equipo. Sin embargo, trabajar en equipo y desarrollar competencias de trabajo en equipo en una persona pueden terminar siendo dos cosas totalmente distintas. El mundo sistémico del trabajo en equipo sólo se entiende y se aprende viviendo una experiencia. Trabajar en equipo y alcanzar resultados pueden ser también dos cosas totalmente diferentes. Trabajar en equipo, aprender de liderazgo, desarrollar competencias para el puesto de trabajo, impactar la cultura de la organización y además alcanzar los resultados organizacionales exigen una metodología muy particular. Esta metodología fue mencionada en mi artículo anterior  y se llama Action Reflection Learning –ARL. Como lo dijimos anteriormente, el ARL es una modalidad de aprendizaje que consiste en ‘aprender en la acción’, con experiencias de casos concretos.¿Cómo se diferencia el ARL de otras metodologías de aprendizaje? Al aplicar las técnicas de esta metodología a través del coaching de equipos el gerente se ha convertido en un experto en desarrollo de equipos, en un coach. Con ello logrará obtener resultados superiores en el largo plazo y dar las pautas para que su empresa se convierta en una organización aprendiente y lidere la innovación en el sector.

Los equipos de trabajo pasan por al menos tres etapas en su proceso de maduración como equipo. El equipo madura como resultado de la madurez de sus miembros y por la manera de interactuar entre ellos que va adquiriendo una dinámica única que incorpora los estilos de pensamiento, personalidad, experiencia, conocimientos y las propuestas de cada uno. La primera etapa en el nivel de madurez de un equipo está caracterizada por dos elementos: El aparentar. Los miembros se presentan como personas muy correctas, tolerantes y pacientes con el estilo de los otros. No comparten lo que piensan y lo que sienten. Cuentan anécdotas profesionales de sus logros. En lo personal son superficiales. Todos miden su accionar, tratan de impresionar, y si hay un líder, más aún. Cada miembro del equipo diseña una estrategia para destacar a expensas de otros, si es necesario. La filosofía del YO es lo que domina en todo momento. No permitirán que nadie les impida alcanzar sus metas y se esfuerzan por demostrar su liderazgo en el grupo. En este caso, el líder/jefe del equipo tiene que enfrentar las conductas individualistas y arribistas de sus miembros y los resultados pueden llegar a ser mediocres. En algunos casos, ciertas personas hacen disfuncional al equipo. Si los niveles de agresividad y competencia son muy altos, los resultados pueden ser espectaculares a expensas de la salud y la vida de algunos de los miembros. El líder culpa al equipo por su incapacidad para trabajar aprovechando las sinergias. Para poder superar esta etapa, el líder tiene que facilitar el proceso de autoconocimiento y conocimiento del otro entre los integrantes del equipo. Para ello se suelen utilizar tests de estilos de personalidad (Myers Briggs, Profiles, Eneagrama, DiSC, etc.) y de pensamiento (Benziger). Hay que propiciar la interacción y el compartir en lo personal además de lo profesional, capacitar en trabajo en equipo e integración, promover la reflexión y los planes de mejora como equipo de trabajo y como personas. La segunda etapa se desarrolla en las sinergias que los miembros van construyendo en pequeños subgrupos. El equipo desarrolla bandos. Hay bastante interacción entre los miembros del equipo. Hay trabajo conjunto. Todo fluye si los acuerdos fluyen. Si hay discrepancias, las personas se atrincheran y tienden a regresar a la primera etapa, por lo general en subgrupos (áreas, compartimentos estancos, etc.). Si esto no se resuelve hay un enorme riesgo de que las relaciones de ‘cierta’ confianza se deterioren. Si los resultados empiezan a verse impactados (y eso puede afectar el bono, por ejemplo), los discrepantes recurren al líder/jefe del equipo para que resuelva las diferencias y tome la decisión por ellos. En este caso, el líder siempre pierde porque deberá adoptar por una u otra posición. La posición perdedora criticará al líder/jefe de no entender el negocio, de ser cerrado en sus ideas o inclusive de tener preferencias por el otro subgrupo o persona. Si el líder/jefe opta por devolver a los discrepantes la responsabilidad de resolver las diferencias y tomar la decisión, será criticado por su incapacidad para tomar decisiones, aletargar el proceso de negocio, etc. La responsabilidad por los resultados, el negocio, el equipo y sus discrepancias es puesta en los hombros del líder/jefe, quien puede ser seducido desde el ego a un rol mesiánico, de indispensable, de liderazgo barato (leadercheap) en lugar de uno de desarrollo e influencia (leadership). Para salir de este entrampamiento, el líder deberá trabajar mucho en su nivel de desarrollo como persona y como líder para no dejarse seducir por su ego y perseverar en el empowerment, en dar a los miembros del equipo la responsabilidad de resolver sus diferencias y conflictos, comunicarse, enfocarse en el resultado más que en sus egos. Deberá promover que no le traigan los problemas para que él los resuelva si no que los resuelvan fuera de la sala de reuniones del equipo y le traigan las soluciones, las decisiones y los resultados. Es el momento de trabajar la negociación, la resolución de conflictos, la comunicación, el respeto a las diferencias y la valoración de la diversidad. El líder/jefe deberá tomar decisiones drásticas con aquellos que no se alineen a la visión de futuro del equipo y de la empresa. Así como el equipo tiene que madurar en estas tres etapas, el jefe/líder también debe acompañar ese proceso de maduración. En la primera etapa, el líder tiene que asumir un rol más de ‘haz lo que te digo’ y luego controlar. Los miembros del equipo acatan órdenes e indicaciones. En esta etapa también puede preguntar y escuchar y luego aterrizar las órdenes y controlar: “¿Tú qué harías?”. Escucha y luego dice:  “Haz lo que te digo”. Lo podríamos llamar JEFE. En la segunda etapa, en que el equipo ya está mucho más maduro, el líder pregunta: “¿Tú qué harías?”. Comparte sus ideas y experiencias, verifica que la propuesta esté alineada con los principios, los procedimientos y los resultados y dice: “Haz lo que propones”. Lo podríamos llamar MENTOR. En la tercera etapa, el líder desarrolla a su gente a niveles superiores para que resuelva los desafíos y alcancen los resultados de manera independiente como equipo en una intensa cooperación y sinergia. El líder comunica la visión, inspira, cuestiona para la excelencia y pregunta a su equipo: “Díganme a dónde tenemos que ir para yo liderarlos”. El líder actúa en un rol de COACH. Hay quienes piensan que en el mundo de los negocios el cliente y los resultados son lo más importante. Un líder/coach se enfoca más en su equipo que en el cliente o en los resultados. Un equipo desarrollado, comprometido, enfocado, entrenado y competente, con valores compartidos claros, creará una cultura centrada en el servicio. Clientes leales y satisfechos permitirán alcanzar finalmente el resultado.