Desarrollo Organizacional

Una de las cosas más relevantes y a la vez más difíciles de entender en mi formación como Coach, fue la de reconocer y comprender el significado y la importancia del VALOR en el proceso de Coaching y comprender su verdadera influencia en el avance del Coachee hacia el logro de los objetivos planteados al inicio del proceso. Para esto, es necesario entender que dentro de nosotros habita una obra de arte, hermosa y valiosa, a la que sólo se le debe quitar el exceso, aquello que le impide mostrar su verdadero valor, aquello que le sobra. Es tener la visión del escultor frente a la roca, que mucho antes del esculpirla, ya sabe el valor que lleva dentro. Para reconocer y encontrar lo que es más valioso para cada uno de nosotros, no es necesario recorrer grandes distancias, cruzar mares, océanos y desiertos que nos ayuden a encontrar aquello verdaderamente importante para nosotros, aquello que nos define realmente como persona, aquello que nos impulsa y que nos motiva. El trabajo de identificar y descubrir nuestros valores motivadores, requiere de mucho esfuerzo y sobre todo de una real convicción de que vale la pena hacerlo, o sea que se requiere de mucho valor para reconocer y vivir los valores. Requiere de convicción. Entonces, ¿Qué son los valores?, son todo aquello que realmente nos importa, es el ingrediente principal en el camino hacia el logro de nuestros objetivos de vida, es aquello que nos ayuda a reconocer todo lo que nos brinda satisfacción y por consiguiente a descubrir todas las formas posibles de acercarnos a esto día a día. En un proceso de Coaching el gran reto, es lograr el alineamiento entre las conductas y los valores, el reto es lograr conectar eso que le brindará al Coachee la sensación de logro alcanzado, de realización, de estar caminando por el camino correcto y que bien vale la pena seguir el esfuerzo. Podría decirse que conectarse con los valores motivadores, es como encontrar la luz guía de un faro en la oscuridad de la noche y que nos dice que vamos por el camino correcto. Miguel RosazzaVicepresidente de APCOCoach Internacional

No hace falta hacer grandes investigaciones, un altísimo % de personas y empresas no tiene la menor idea de cómo generar mejores o al menos los mismos resultados que tenían antes trabajando de manera presencial, comparto contigo algunos tips sobre lo que SI hay que hacer y lo que NO hay que hacer para liderar de manera efectiva desde el trabajo remoto. Los SI’s:–  Claridad en los objetivos: Los objetivos tienen que ser de corto plazo y bien definidos (si pueden ser diarios mejor), esto permitirá medir avances y corregir estrategias rápido.– Genera espacios de comunicación: La comunicación es el pilar del trabajo en equipo, no basta con decir “contáctame si necesitas algo”, la gente está abrumada, y a menos que tenga el espacio preparado para comunicarse, quizás no lo hagan y afecte la productividad del equipo.– Prioriza y administra bien los tiempos: Solo tenemos 24 horas en el día, trabaja con la teoría de Pareto, cual es el 20% de las cosas que generarían un 80% del resultado, y enfócate en eso, el multitasking te puede matar. ¿Estás separando espacios para recargar energía?, si no lo haces eso afectará tu productividad.– Exprésate: No importa que tan resiliente seas, vas a tener tus días buenos y tus días malos, exprésate en lo bueno para que contagies al resto, exprésate asertivamente en lo malo para que quizás alguien te ayude de alguna manera, juntos siempre podremos hacer más. Los NO’s:– Pasar la pelota: Si ves que hay un potencial problema, ponle una banderita y hazlo visible, no lo pases a otra área para ver si lo resuelven, el problema de uno se vuelve el problema de todos.–  Trabajar 24/7: El exceso de trabajo y falta de descanso lo único que genera es cansancio, que impacta directamente en tu productividad, se trata de hacer más y mejor, no más y peor.– Dejar comunicaciones abiertas: Responde al teléfono, responde los whatsapps, responde los emails, si la comunicación no fluye, los equipos no funcionan y los resultados no se dan.– Enfocarse en la tarea y no en el resultado: Lo que estás haciendo, ¿A qué resultado apunta?, tu objetivo es alcanzar el resultado no cumplir con la tarea, este es el principio del Accountability. Mientras no alcancemos una nueva estabilidad, el único camino de mejora es la revisión continua de nuestras estrategias, pensamientos, sentimientos y resultados. Si algo no está funcionando, cámbialo, y no te des por vencido, no renuncies a los resultados por no encontrar una manera efectiva de hacerlo, cambia la estrategia, no renuncies al resultado. ¡Buena suerte y éxitos! Fernando Gil SanllehíGerente General de JammingCoach y consultor internacional

Estamos en la era de la información, del conocimiento y de la comunicación. Si no nos comunicamos de manera efectiva, nuestros resultados e inclusive nuestras relaciones interpersonales se resquebrajan. Si uno desea medir qué tan efectivo está siendo en la vida basta con evaluar qué tan buena está siendo su comunicación. Para comunicarnos utilizamos 5 actos lingüísticos específicos: Las afirmaciones: Son datos, hechos, estadísticas. Se utilizan para describir la realidad. Le pertenecen a aquello que se observa. El peso de una persona, su talla, la existencia de algo, son manifestados a través de afirmaciones. Se pueden comprobar. En las afirmaciones, primero es la realidad y luego la palabra. Los juicios: Son opiniones e interpretaciones que una persona hace sobre la realidad. Le pertenecen a quien observa. Si una persona es gorda o alta, si algo es feo, si una acción es adecuada o no, son adjetivos que uno utiliza para dar su opinión sobre la realidad. Para ello se utilizan los juicios. Los juicios influyen en el comportamiento de la persona inmediatamente son emitidos por ésta. Si pienso que un perro es agresivo (el juicio), me alejaré de él (el comportamiento posterior). Las declaraciones: Son los actos más generativos y creativos, abren y cierran posibilidades. Son frases, enunciados. La misión y visión, los principios, la política de calidad, etc., de una organización son declaraciones. La declaración de independencia de un país, abre y cierra posibilidades; crea, genera posibilidades una vez es enunciada. En las declaraciones, primero es la palabra y luego ocurre la realidad. Las peticiones: Son solicitudes que una persona le hace a otras para que éstas hagan algo, ante la creencia que la persona tiene de que la realidad puede no ocurrir según sus expectativas. Las promesas: Son las ofertas, acuerdos o compromisos que una persona le hace a otra. Los juicios influyen en la manera como actuamos y estos no representan la realidad (afirmaciones) si no la opinión e interpretación que tenemos de la misma. Qué tanto confundamos juicios con afirmaciones determinará la efectividad de nuestra comunicación y, por lo tanto, de nuestros resultados. Los juicios que emitimos tienen más que ver con quien yo soy, mis experiencias, mis creencias (muchas de las cuales son inconscientes) que con la realidad. Observo desde esas creencias. El peligro radica en creer que lo que observo desde mi mundo interpretativo es la realidad y actuar correspondientemente. Las grandes discusiones por tener la razón surgen justamente de interpretaciones que son utilizadas como la verdad en sí misma.Ponernos de acuerdo se hace sumamente difícil. Implica abandonar nuestras creencias y para ello debemos tomar conciencia de su existencia. En la comunicación, y para obtener resultados extraordinarios en la vida, la clave radica en abrirse a un mundo de posibilidades siendo uno el primero en entender. El acto de la auto observación es fundamental en este cambio de manera de SER en el mundo. Observar mis conductas y pedir retroalimentación sobre ellas, me lleva al cambio conductual. Pensar mis emociones me lleva a tomar conciencia de ellas y decidir qué hacer con aquello a lo que las emociones me impulsan. Pensar mis pensamientos exige la toma de conciencia de aquellos juicios, opiniones e interpretaciones que hacemos de la realidad, de las personas y de los hechos que condicionan e influyen mi comportamiento a futuro. Las emociones y los pensamientos no son observables pero se traducen en comportamientos específicos que me pueden o no ayudar a ser efectivo en la vida. Nuestras conductas son la comunicación más efectiva de aquello en lo que creemos y de lo que sentimos con absoluta convicción. Lo que uno observa como realidad, tiene mucho menos que ver con esa realidad que está allá afuera y mucho más que ver con la realidad que uno se ha montado sobre la vida,  que está dentro de uno mismo. La interpretación de lo que observamos condiciona nuestro accionar. La efectividad de nuestra comunicación tiene estas bases. ¿Qué tan sólidas son las tuyas? Fernando Gil SanguinetiAutorFundador Jamming Perú

Piensa en los últimos meses de tu relación laboral en la empresa donde trabajas. Piensa en la relación con tu jefe, en las metas e indicadores, en los resultados alcanzados y en las competencias y conductas relacionadas. ¿Te hubiese gustado tener más reuniones de alineamiento y de retroalimentación con él? La mayoría de personas responde afirmativamente a esta pregunta. El feedback y el reconocimiento son dos herramientas proactivas de desarrollo que están al alcance de un gerente y que permiten que un colaborador vaya adquiriendo las destrezas y habilidades para cumplir bien con su trabajo y alcanzar el resultado. Pero, ¿cómo dar feedback adecuadamente? Comparto con ustedes tres formas de hacerlo para tener un resultado más efectivo como gerente: 1. El feedback formal y estructurado: Es la evaluación de desempeño anual gestionada por el área de recursos humanos. Es formal porque te la exige la empresa. Es estructurado porque, por lo general, responde a un modelo de competencias, tiene una metodología de implementación, tiene formularios y una estructura específica. Algunas organizaciones suelen recomendar una revisión semestral. Para que la evaluación de desempeño sea efectiva, hay que desarrollar una cultura de “anotación”. Los jefes deben ir anotando con cierta frecuencia las cosas que el colaborador va haciendo bien y las áreas de mejora. De esta manera, la retroalimentación no se basa en los acontecimientos de los días previos a la evaluación, sino a una “estadística” de actuación anual. Para que la evaluación sea efectiva es fundamental que tenga componentes muy claros de medición vinculados con el resultado y que además incorpore un análisis de las competencias, conductas y microconductas necesarias para alcanzar los resultados. Los indicadores y competencias deben haber sido comunicados al inicio del año para que la persona sepa cómo va a ser medido. Es recomendable que antes de la reunión jefe/colaborador, el evaluado haya desarrollado su autoevaluación para una toma de conciencia de lo que hizo bien y de sus áreas de mejora. Debe terminar con un plan de acción claro para mejorar aún más el desempeño. 2. El feedback informal y estructurado: El segundo tipo de feedback es el informal y estructurado. Es informal porque no lo exige la empresa. Es estructurado porque tiene una forma. Se le llama “1 de 60; 3 por 20”. Se trata de una sesión de feedback de 60 minutos dividida en tres partes de 20 minutos cada una. Los primeros 20 minutos son para conversar con el colaborador sobre las metas de los últimos meses. Para ello es preciso que el colaborador tenga sus metas e indicadores muy claros. Los segundos 20 minutos son para conversar sobre las competencias y conductas que hacen que las metas se alcancen con efectividad (eficacia y eficiencia) y para diseñar planes de mejora personal y profesional. Los últimos 20 minutos son para establecer una conversación informal sobre la vida más personal del trabajador, lo que le da señales de que el jefe lo aprecia más allá de como un “factor de producción”. Se sugiere que este segundo tipo de feedback se tenga al menos una vez al trimestre para que con la evaluación de desempeño anual se completen 4 reuniones anuales. 3. Coaching o feedback permanente: El tercer tipo de feedback es mal conocido en el ámbito organizacional como “coaching”. Es el feedback permanente que un jefe le da al colaborador. Es necesario que este feedback sea continuo, a tiempo, muy específico y que contenga recomendaciones de cómo operar de manera más efectiva con un espacio de reflexión previo para que el propio colaborador determine las acciones más adecuadas para mantener aquello por lo que se le ha dado reconocimiento o mejorar aquello en lo que su desenvolvimiento no fue el más adecuado. Cada colaborador debería recibir de 3 a 4 feedback por semana (reconocimientos o áreas de mejora). Al hacerlo sucederán dos cosas: le daremos señales claras a nuestro colaborador de lo que tiene o no tiene que hacer y le demostraremos que nos interesa su desarrollo, que lo estamos observando, que nos preocupa su buen desempeño y estamos comprometidos para que éste sea el óptimo. ¿Quieres que tu colaborador triunfe en su carrera profesional? Dale el “examen final” al inicio del “curso” y retroaliméntalo a lo largo del proceso para garantizar que su “nota” sea la más alta. Fernando Gil SanguinetiAutor

Creatividad e innovación son conceptos muy relacionados pero no son lo mismo. La creatividad se manifiesta cuando a alguien se le ocurre algo. Es una acción que requiere sólo de una persona, la que genera la idea. El proceso es el siguiente: individuo – creatividad – idea. Por otro lado, la innovación exige que la idea creativa pase a la ejecución y, en el ámbito organizacional, la ejecución requiere de la participación de un equipo por lo que la innovación es una actividad colectiva. Aquí el proceso es Innovación – equipo – ejecución. El paso previo a la innovación es la creación de una idea que se potencia y se perfecciona a través del trabajo en equipo y la interacción que en él se genera, pero finalmente la idea se le ocurre a una persona y el resto del equipo aporta alrededor de ella. Hace poco leí un artículo escrito por Eduardo Remolins, especialista en tecnología y gestión de la innovación. En él, Remolins hace una distinción entre los innovadores y los adaptadores, características resaltadas en el test de preferencias personales Myers Briggs como la letra S y la I. Podemos tipificar con la letra S (del inglés sensitive) a los adaptadores, que son las personas que prefieren el uso de los sentidos y son mucho más concretos y aterrizados, que van modificando lo que ven poco a poco. Son proclives a la mejora continua, transforman a partir de la observación y la experimentación. Los adaptadores son menos arriesgados a la hora de resolver un problema y suelen ser mucho más efectivos en su accionar diario. Las personas tipificadas con la letra I, los innovadores, son las que a la hora de resolver un problema desafían todo lo que se ha hecho hasta el momento. Buscan nuevas maneras de hacer las cosas, perspectivas no estudiadas y están enfocados a cambiar las reglas, los paradigmas y las creencias que están detrás del problema. Tienen pensamiento lateral. Lo cuestionan todo. No les preocupa tanto la practicidad de sus ideas como que realmente se cambie la manera de pensar y de ver el mundo. Los primeros prefieren los cambios adaptativos, trabajan en conductas y hábitos. Los segundos prefieren la transformación, también llamada cambio transformacional y cuestionan el conjunto de creencias y paradigmas vigentes. Si una empresa quiere trabajar en innovación, necesita identificar a su talento innovador. Es preciso definir el conjunto de competencias de este perfil ya que se suele confundir personas de alto desempeño con personas innovadoras. Las primeras son las que hacen muy bien su trabajo, pero no cuestionan lo que se les pide hacer ni las formas de hacerlo. Sólo buscan dar más de lo que se les ha pedido. El talento innovador es aquél al que uno le reconoce capacidades superiores y que no dudaría en promoverlo al siguiente nivel de responsabilidad. Es la persona participativa, activa, que cuestiona el estado de las cosas, que aporta con propuestas de mejora y es capaz de llevar a la acción lo que propone y convertirlo en resultados. El compromiso es con el resultado y no con la tarea. De estos talentosos los hay innovadores que buscan la transformación cuestionando los paradigmas y las creencias. También los hay de los adaptadores, que generan cambios y están comprometidos con la mejora continua. Para conformar al equipo responsable de la innovación organizacional, requerimos de ambos perfiles: innovadores y adaptadores. El primer paso para la innovación es la transformación de la cultura desde los altos niveles decisionales. El segundo es la identificación del talento innovador. El tercero es darle el empoderamiento para que puedan ejecutar sus propuestas y las conviertan en resultados en beneficio de la empresa, de la sociedad y de ellos mismos. Lo que resta es la “ley de la cosecha”. Fernando Gil Sanguineti, Coach. Socio-Fundador de Jamming Perú  – Presidente, Asociación Peruana de Coaching (APCO)

Cada país tiene su propia cosmovisión, elementos culturales y de su idiosincracia que lo caracterizan. Al tener en cuenta esos elementos en el accionar y en la vida cotidiana, las relaciones entre personas, los proyectos de vida y los empresariales son mucho más efectivos. Defino efectivo como la suma de eficiencia: el menor uso posible de recursos (tiempo, dinero, horas/persona, etc.) y eficacia: el alcanzar la meta propuesta. El coaching tiene dentro de sus objetivos fundamentales el ayudar a las personas, equipos, organizaciones y a la sociedad en su conjunto, a tomar conciencia de las creencias y paradigmas desde los cuales opera. Algunas de esas creencias son limitantes y, por lo tanto, no permiten ser efectivos. El arte del coaching radica, entre otras cosas, en transformar esas creencias limitantes en creencias transformadoras y potenciadoras. Una de las responsabilidades más importantes del coaching en esta era es la de promover una presencia humana en la tierra, socialmente justa, ambientalmente sostenible y de realización plena del ser. Esto exige ser sumamente creativos e innovadores en la forma como hacemos las cosas. Exige que nos cuestionemos aquello que nos parece tan “lógico”. Exige una transformación del ser humano de consumidor a ciudadano. Cada país tiene sus particularidades geográficas, su historia, su sistema de gobierno, su cultura y sus paradigmas. Los paradigmas realmente válidos son aquellos que permiten a sus ciudadanos a ser efectivos. Si los coaches están mejor preparados y sus niveles de conciencia son más altos, desde la perspectiva de los valores culturales, la historia y los elementos nacionales propios del país, podrá ser más efectivo en el desempeño de su rol como coach. Podrá influir en la Transformación de las creencias limitantes culturales y en la consolidación de aquellas creencias nacionales potenciadoras. El Coaching Marca País pretende responder justamente a esta necesidad formativa y de toma de conciencia de los coaches que ejercen su profesión en un determinado país. Pretende promover la asunción de responsabilidades por parte de la sociedad para trabajar comprometidamente en la Transformación. El Coaching Marca País propone hacer a cada miembro de la sociedad responsable por su futuro y del desarrollo sostenible de su nación. Incorpora los conceptos del Lean Construction/Construcción sin pérdidas que parte de la inclusión de todos los agentes intervinientes en determinado proyecto en la identificación de soluciones a los problemas, propuestas a los desafíos, objetivos y valores compartidos, un mismo compromiso para con el país en lugar de con los intereses personales. El coaching Marca País incorpora todas las técnicas de Coaching de Equipos para trabajar en el desarrollo de competencias sostenibles en cada miembro participante usando el Action Reflection Learning TM, LIMcomo base metodológica. Exige compenetrarse con la cosmovisión del país, con la historia, con la cultura, la identidad y el orgullo por lo nacional para coachear desde esa realidad que le permitirá al país desarrollarse de manera sostenible teniendo en cuenta a las comunidades, la naturaleza, el empresariado, los ciudadanos, el Estado, los inversionistas nacionales y extranjeros y todo aquél que apuesta por el país. Una vez se tengan en cuenta todos los intereses de las partes y se tenga un objetivo país compartido podremos construir desde lo nuestro. ¡Coaching Marca País, creando conciencia, identidad y orgullo por lo nacional! Fernando Gil Sanguineti, Coach. Socio-Fundador de Jamming Perú  – Presidente, Asociación Peruana de Coaching (APCO)

En un mundo tan competitivo, lo que menos desean los empleadores es que sus colaboradores cometan errores. En ese sentido, se puede determinar que una consecuencia de tratar de estar siempre un paso adelante de la competencia, es que los trabajadores desarrollen temor a no cumplir con las metas asignadas. Liderar utilizando el pánico forma parte de prácticas laborales del pasado, todavía existen superiores que apelan incluso a la integridad emocional de los empleados para exigir el máximo desempeño. Generalmente, en estos casos, los resultados, solo se pueden obtener a corto plazo, porque resulta insostenible mantener a este estilo de liderazgo en periodos más largo. «Cuando uno trabaja feliz, el enfoque de la energía es tan alto, que los niveles de productividad se incrementa. Pero, si se labora con miedo, esa misma energía se desenfoca, generando un entorno más lento y pesado», afirma Fernando Gil Sanllehi. gerente general de Jamming, Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional. Para este experto, el líder de un equipo de trabajo debe tomar en cuenta el comportamiento de cada integrante, para descubrir la forma de potenciar sus habilidades. Según Gil, la mejor manera de desarrollar este potencial es identificar primero si el empleado trabaja por compromiso o temor. Estas son seis señales que determinan si un colaborador trabaja con miedo: 1.- Está a la defensiva cada vez que se le solicita una labor. 2.- No tiene buenas relaciones con otros empleados de su área. 3.- No participa en reuniones o eventos de integración. 4.- Sus plazos de entrega se extienden y su productividad disminuye. 5.- Se comporta como una persona introvertida y nerviosa. 6.- Se disculpa en exceso, incluso cuando tiene la razón. ¿Cómo revertir este problema? Según Selenee Sánchez, Gerente de Link Consulting, Headhunter de Mando Medio, el miedo puede revertirse instaurando una cultura de trabajo en equipo, de aprendizaje constante, que implique el cometer errores y aprender de ellos, con el apoyo de líderes cercanos y comprometidos con el desarrollo profesional de sus trabajadores. Para Sánchez, el liderazgo desde el miedo resulta sencillo de ejercer, mientras que ganarse el respeto de la gente exige un ejercicio de largo aliento, sobre todo si se busca una orientación al éxito. Los expertos apuntan a que las nuevas generaciones de ejecutivos están preparadas para asumir estos retos, conscientes de que los verdades líderes motivan, sin ejercer su poder o manipular al equipo desde la jerarquía.

En la estrategia de gestión por competencias, el punto inicial se da en el proceso de selección. Las competencias marcan la pauta, tienen que ver con el HACER de las cosas. Por ejemplo, si se quiere seleccionar a un jefe de ventas, una de las competencias del perfil del puesto será quizás orientación a resultados. El entrevistador se da cuenta de que la competencia de orientación a los resultados de Pedro es buena, calificándolo con 3.5 sobre 4 puntos. Meses después, viene la evaluación del desempeño; Pedro obtiene 3.7 sobre 4. Luego se enfocarán en su cultura organizacional, cómo las personas deberían SER; tiene que ver con la competencia de desarrollo de personas, obteniendo 1.5 sobre 4. Es citado por sus superiores, y le indican que hay quejas por su excesiva orientación a resultados, y que si no mejora en ese aspecto deberá dejar la empresa porque no se alinea con los valores de la organización. Desde la neurociencia, es más fácil cambiar la manera como hacer las cosas que su manera de ser. La manera como seleccionamos a nuestros colaboradores quizás pueda encontrar un área de mejora interesante. Los procesos de selección deben estar orientados principalmente al SER sin dejar de prestar atención al HACER; seleccionar personas talentosas pero sobre todo alineadas a los valores de nuestra organización.Los gaps que tengan con respecto a las competencias y conductas podrán ser mejorados a través de los procesos de desarrollo, capacitación, coaching y mentoring que les puedan hacer los jefes directos. Sin embargo, será muy difícil que una persona con habilidades y el HACER que necesitamos cambie su manera de SER, que es inherente al individuo, y lo más probable es que el colaborador termine renunciando.Las empresas están cocreando la rotación de estas personas por querer alcanzar metas a corto plazo y no pensar de una manera estratégica en un mediano a largo plazo, enfocándose en las competencias (HACER para llegar a las metas) y no en la cultura (SER de la empresa para su sostenibilidad en el tiempo).