El Feeback: Una oportunidad de Desarrollo

Piensa en los últimos meses de tu relación laboral en la empresa donde trabajas. Piensa en la relación con tu jefe, en las metas e indicadores, en los resultados alcanzados y en las competencias y conductas relacionadas. ¿Te hubiese gustado tener más reuniones de alineamiento y de retroalimentación con él? La mayoría de personas responde afirmativamente a esta pregunta.

El feedback y el reconocimiento son dos herramientas proactivas de desarrollo que están al alcance de un gerente y que permiten que un colaborador vaya adquiriendo las destrezas y habilidades para cumplir bien con su trabajo y alcanzar el resultado.

Pero, ¿cómo dar feedback adecuadamente? Comparto con ustedes tres formas de hacerlo para tener un resultado más efectivo como gerente:

1. El feedback formal y estructurado:

Es la evaluación de desempeño anual gestionada por el área de recursos humanos. Es formal porque te la exige la empresa. Es estructurado porque, por lo general, responde a un modelo de competencias, tiene una metodología de implementación, tiene formularios y una estructura específica. Algunas organizaciones suelen recomendar una revisión semestral.

Para que la evaluación de desempeño sea efectiva, hay que desarrollar una cultura de “anotación”. Los jefes deben ir anotando con cierta frecuencia las cosas que el colaborador va haciendo bien y las áreas de mejora. De esta manera, la retroalimentación no se basa en los acontecimientos de los días previos a la evaluación, sino a una “estadística” de actuación anual.

Para que la evaluación sea efectiva es fundamental que tenga componentes muy claros de medición vinculados con el resultado y que además incorpore un análisis de las competencias, conductas y microconductas necesarias para alcanzar los resultados.

Los indicadores y competencias deben haber sido comunicados al inicio del año para que la persona sepa cómo va a ser medido. Es recomendable que antes de la reunión jefe/colaborador, el evaluado haya desarrollado su autoevaluación para una toma de conciencia de lo que hizo bien y de sus áreas de mejora. Debe terminar con un plan de acción claro para mejorar aún más el desempeño.

2. El feedback informal y estructurado:

El segundo tipo de feedback es el informal y estructurado. Es informal porque no lo exige la empresa. Es estructurado porque tiene una forma. Se le llama “1 de 60; 3 por 20”.

Se trata de una sesión de feedback de 60 minutos dividida en tres partes de 20 minutos cada una. Los primeros 20 minutos son para conversar con el colaborador sobre las metas de los últimos meses. Para ello es preciso que el colaborador tenga sus metas e indicadores muy claros. Los segundos 20 minutos son para conversar sobre las competencias y conductas que hacen que las metas se alcancen con efectividad (eficacia y eficiencia) y para diseñar planes de mejora personal y profesional.

Los últimos 20 minutos son para establecer una conversación informal sobre la vida más personal del trabajador, lo que le da señales de que el jefe lo aprecia más allá de como un “factor de producción”. Se sugiere que este segundo tipo de feedback se tenga al menos una vez al trimestre para que con la evaluación de desempeño anual se completen 4 reuniones anuales.

3. Coaching o feedback permanente:

El tercer tipo de feedback es mal conocido en el ámbito organizacional como “coaching”. Es el feedback permanente que un jefe le da al colaborador. Es necesario que este feedback sea continuo, a tiempo, muy específico y que contenga recomendaciones de cómo operar de manera más efectiva con un espacio de reflexión previo para que el propio colaborador determine las acciones más adecuadas para mantener aquello por lo que se le ha dado reconocimiento o mejorar aquello en lo que su desenvolvimiento no fue el más adecuado.

Cada colaborador debería recibir de 3 a 4 feedback por semana (reconocimientos o áreas de mejora). Al hacerlo sucederán dos cosas: le daremos señales claras a nuestro colaborador de lo que tiene o no tiene que hacer y le demostraremos que nos interesa su desarrollo, que lo estamos observando, que nos preocupa su buen desempeño y estamos comprometidos para que éste sea el óptimo.

¿Quieres que tu colaborador triunfe en su carrera profesional? Dale el “examen final” al inicio del “curso” y retroaliméntalo a lo largo del proceso para garantizar que su “nota” sea la más alta.

Fernando Gil Sanguineti
Autor