Claves para la formación de equipos de trabajo desde las relaciones de confianza

Un equipo de trabajo  es un conjunto de personas  con diferentes estilos de personalidad y pensamiento, con experiencias, roles  y conocimientos complementarios, que interactúan directamente con la finalidad de alcanzar un objetivo común, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte.

Para que los equipos de trabajo  alcancen resultados extraordinarios de manera efectiva necesitan desarrollar lazos de confianza, los que surgen y se consolidan en la medida en que sus miembros aporten al equipo lo siguiente:

1. Competencia, relacionada a la capacidad técnica, los conocimientos y las habilidades de cada miembro del equipo  para responder a la tarea.
2. Compromiso, vinculado a la motivación y actitud de la persona frente a las responsabilidades, desafíos y funciones de su puesto, el trabajo en equipo como estrategia  y los objetivos del equipo.
3. Integridad, que se desprende de los valores personales, del equipo y organizacionales y la coherencia de actuación que cada miembro del equipo profesa.

Cuando un equipo recién se conforma, sus miembros se dan tiempo para demostrar  competencia y  compromiso con el equipo y las tareas asignadas. La competencia es el elemento que se utiliza en primera instancia para verificar si cada integrante está a la altura de las circunstancias. Es más observable que los otros dos. Es fácil comprobar si alguien tiene el conocimiento, la experiencia y la capacidad para resolver o aportar de manera técnica a determinada situación. De allí que cuando un equipo recién se conforma, varios de sus miembros tratan de impresionar, todos quieren demostrar su liderazgo y tomar la palabra para dirigirse al resto de los miembros. Al poco tiempo, ya el equipo se ha hecho una idea de quién es quién, empiezan a surgir luchas de poder, y quienes no aportan con sustancia empiezan a quedar relegados. El equipo les pierde confianza. Este mismo análisis es válido también para las habilidades blandas: manejo de reuniones, comunicación, capacidad de organización, de pensamiento estratégico, creatividad, planificación, toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo, etc.

El segundo elemento, el compromiso, es más difícil de observar en el corto plazo. Muchas veces es vinculado con la asistencia puntual a las reuniones, con el trabajo previo a la reunión que efectúan sus miembros, con el apoyo que dan a otros miembros del equipo, con las largas jornadas de trabajo para cuya asistencia no hay justificaciones, con el nivel de participación y los aportes que cada miembro da al objetivo común. Cuando el equipo observa que un integrante no está dando un poco más de lo que se requiere para alcanzar las metas, esto es, no está comprometido, la confianza hacia esas personas se empieza a deteriorar.

Finalmente, un  tercer elemento más difícil de observar aún en el corto plazo es el de la integridad. Es el que genera mayores conflictos debido a que muchos equipos no construyen valores compartidos apenas se confirman como tales. Muchas veces los valores de unos no son compartidos por los otros. Cada miembro intuye que sus valores no necesariamente tienen que ser los valores de los otros, pero tampoco están dispuestos a sacrificarlos. En otros casos, los valores son los mismos, pero la escala y las prioridades son diferentes. Más aún, cuando dos o más personas han compartido tener los mismos valores, queda por verse si efectivamente existe coherencia entre lo que cada uno opina, desde el punto de vista racional, y las actuaciones individuales. En el caso de la integridad, todos estos procesos mencionados líneas arriba se entrelazan en simultáneo e impactan finalmente en el resultado de mediano y largo plazo. Muchas veces las circunstancias que permiten que aflore esa coherencia y convicción entre la prédica de un valor y su puesta en práctica aparecen más en el mediano y largo plazo que apenas un equipo inicia sus operaciones.

Cuando el equipo observa que alguno de sus miembros no está al nivel de las expectativas de los demás, de lo que el objetivo común necesita, las relaciones de confianza empiezan a resquebrajarse.

Detrás de las expectativas de cada miembro hacia otros y hacia el equipo, como susbsistema, hay promesas, acuerdos y compromisos subyacentes que cuando no se cumplen, impactan negativamente en los niveles de confianza entre las personas. El equipo da por supuesto que si se ha convocado a esos integrantes es porque reúnen las competencias, el compromiso y la integridad para alcanzar el resultado. El equipo no  hace una verificación previa de estas variables. Las va experimentando a medida que el equipo se conforma y va operando. En situaciones muy graves y obvias de falta de competencia, compromiso e integridad, se puede llegar a perder la confianza en quien convocó, seleccionó o lidera al equipo.

Aquí algunas recomendaciones prácticas:

1. Definir los resultados específicos (metas), los indicadores de medición y los entregables que debe alcanzar el equipo.
2. Identificar los procesos organizacionales internos en que impactará el equipo con su accionar.
3. Identificar algunas de las funciones y roles claves en el interior del equipo.
4. Describir las competencias organizacionales, los procesos y las funciones necesarias para conseguir el resultado.
5. Hacer una lista de candidatos a conformar el equipo (si no encuentras, sigue buscando. No rellenes el equipo con perfiles que ya sabes anticipadamente que no cumplen con lo deseado).
6. Conocer los estilos de personalidad, pensamiento, conocimientos, experiencias y habilidades de los integrantes del equipo para hacer una buena selección.
7. Contratar un coach para que les ayude en el proceso de conocimiento del otro, identificar el objetivo común, valores y conductas compartidas, roles naturales, normas y metodología de operación, etc., hasta su consolidación como un equipo efectivo.
8. Hacer un seguimiento cercano hasta que el equipo opere de manera autónoma e independiente.

El trabajo en equipo les hace la vida más fácil, más feliz y más divertida a las personas. Las lleva a fluir y capitalizar en las sinergias. Permite desarrollar innovación, alcanzar resultados extraordinarios, sacar el máximo de potencial y talento de las personas, y se construye en base a relaciones de confianza. Ésta se multiplica si el equipo opera de manera efectiva.

En situaciones de desconfianza, el equipo de trabajo se vuelve disfuncional. Si las metas se alcanzan es con un alto costo emocional, psicológico y muchas veces físico. Genera desgaste, ineficiencia e ineficacia. Promueve las luchas de poder, la competencia insana entre sus miembros, falso liderazgo, incoherencia, irresponsabilidad e impacto negativo en los resultados. Sin confianza no hay equipo. La confianza se construye en el largo plazo, se destruye en instantes. Conformar equipos de trabajo no es un juego, es una enorme responsabilidad.